«Մեզ մոտ ամեն ինչ կառուցված է ձեռքի կառավարման սկզբունքով»

Հայտնի գործարար Սամվել Կարապետյանը հարցազրույց է տվել ռուսական
РБК ամսագրին, որը թարգմանաբար ներկայացնում ենք ստորև
«Տաշիր» խմբի սեփականատեր Սամվել Կարապետյանը՝ ճգնաժամի ժամանակ բիզնեսի նկատմամբ վերահսկողությունը պահպանելու, Մոսկվայի քաղաքապետ Սերգեյ Սոբյանինի հետ ունեցած հարաբերությունների և Mirax Group-ի հիմնադիր Սերգեյ Պոլոնսկու հետ չհաջողված գործընկերության մասին

Սամվել Կարապետյանը քչերից է շինարարության և անշարժ գույքի կառավարման բիզնեսում, ում հաջողվեց ճգնաժամի տարիներին չվաճառել բիզնեսի իր մասնաբաժինը կամ դրանք գրավադնել բանկերում: Ավելին, համընդհանուր անկման շրջանում գործարարին հաջողվեց կրկնապատկել իր բիզնեսի ծավալները և զբաղվել նոր ծրագրերով`տարածքների վարձակալության հանձնում, հասարակական սնունդ և էներգետիկա: 2006թ. համեմատ` 2012թ. «Տաշիրի» շրջանառության ծավալներն աճել են չորս անգամ՝ 22 միլիարդ ռուբլուց հասնելով 90,2 միլիարդի: Եվ այդ ամբողջ ընթացքում Կարապետյանը, հետևելով «Փողը սիրում է լռություն» սկզբունքին, չէր պատմում, թե ինչպես է կառուցում իր կայսրությունը: Սա նրա առաջին հարցազրույցն է 10 տարվա ընթացքում, որում նա բացահայտել է հաջողության բանաձևը և պատմել ապագայի ծրագրերի մասին:

«Քաղաքականությունն իմը չէ»

– Ինստիտուտն ավարտելուց անմիջապես հետո Դուք դարձաք էմալապատ սպասքի գործարանի տնօրեն: Ինչպե՞ս Ձեզ հաջողվեց ուսանողական նստարանից միանգամից հայտնվել ղեկավար պաշտոնում:

– Անկեղծ ասած, միանգամից չեմ հայտնվել: Ինստիտուտից հետո ես սկզբում աշխատել եմ գործարանի գլխավոր տեխնոլոգ, հետո միայն` տնօրեն:

– Գլխավոր տեխնոլոգը նույնպես ղեկավար պաշտոն է, և սովորաբար երեկվա շրջանավարտին չեն նշանակում:

– Այո, այդպիսի բան տեղի է ունենում շատ հազվադեպ: Բայց իմ դեպքի համար կա բացատրություն: Ամեն ինչ տեղի է ունեցել Հայաստանում, իմ հարազատ Կալինինոյում, որտեղ բոլորը գիտեն իրար: Հայրս դպրոցի տնօրեն էր, մայրս` անգլերենի ուսուցչուհի: Մեր ընտանիքը լավ համբավ ուներ, այնպես որ, իմ ազնվությունը և գործարանը կառավարելու հմտությունները կասկածի տակ չդրվեցին: Բացի այդ, 20 տարեկանում, երբ ավարտեցի ինստիտուտը, բավական ակտիվ և նպատակասլաց երիտասարդ էի, պատրաստ շատ աշխատել և ամեն ինչ սովորել: Ինձ թվում է, որ գործարանի տնօրենը` հրավիրելով ինձ աշխատանքի, լավ գիտեր, որ ճիշտ ընտրություն է կատարում:

– Երեք տարի անց Դուք ստեղծեցիք «Զենիթ» կոոպերատիվը` շարունակելով աշխատել գործարանում: Մանրամասն պատմեք այդ ժամանակաշրջանի մասին:

– Ինստիտուտն ավարտելուց երեք տարի անց` 1989թ., ես ստեղծեցի իմ առաջին գործը`«Զենիթ» բազմապրոֆիլ կոոպերատիվը, որը զբաղված էր ռետինե և մետաղական իրերի, ինչպես նաև հագուստի արտադրությամբ: Ավելի ուշ գնեցի էմալապատ սպասքի գործարանը, որի ղեկավարն էի, և այն վերափոխեցի կոոպերատիվի: Հասկանում էի, որ այդպիսով ստեղծում եմ ավելի ժամանակակից հարթակ, որը կարող է զարգանալ փոփոխվող տնտեսության պայմաններում: Դրան զուգահեռ` ցանկանում էի գործել ինքնուրույն: Միշտ առաջնորդվում եմ այն սկզբունքով, որ ավելի լավ է ձեռք բերել հարգանք` զբաղեցնելով առաջնորդի դիրք, քան հետևել այլոց հրահանգներին:

– Ի՞նչ խոչընդոտների եք հանդիպել այդ ժամանակ:

– Կարող է զարմանալի թվալ, բայց այն ժամանակ ես չէի տեսնում դժվարություններ կամ խոչընդոտներ, որոնք հնարավոր չէր հաղթահարել: Ես սկսել եմ իմ գործը` հավաքելով ընկերներիս, մենք քննարկել ենք գաղափարը, գործողությունների ծրագիրը և սկսել ենք աշխատել. ամեն ինչ պարզ էր և առանց որևէ դժվարությունների:

– Ձեր հարազատ եղբայրը` Կարեն Կարապետյանը, մինչև 2011թ. Հայաստանի նախագահի աշխատակազմի ղեկավարն էր, իսկ այժմ պատգամավոր է: Ինչո՞ւ նրա օրինակով` Դուք էլ չզբաղվեցիք քաղաքականությամբ:

– Դա ինձ հետաքրքիր չէ, դա իմը չէ:

– Իսկ ինչո՞ւ որոշեցիք տեղափոխվել Ռուսաստան:

– Ես ունեի ծրագիր. եկա-հաստատվեցի-հաղթեցի (ծիծաղում է.- խմբ.): Ռուսաստանում իմ առաջին հանգրվանը Լիպեցկն էր: Այդ քաղաքն ընտրեցի, քանի որ շրջանը և մարդիկ ինձ շատ լավ ծանոթ էին. մեր կոոպերատիվն այդ ժամանակ ակտիվ համագործակցում էր Նովոլիպեցկի մետալուրգիական գործարանի հետ: Մենք նրանցից մետաղ էինք գնում, իսկ նրանց վաճառում էինք հատուկ հանդերձանք: Լիպեցկից տեղափոխվեցի Մոսկվա, իսկ ավելի ուշ հաստատվեցի Կալուգայում, որտեղ բավական թվով ընկերներ ունեի: Բացի այդ, այնտեղ էին ապրում իմ զարմիկները:

– Կալուգայում Ձեր բիզնես պորտֆելը բավական դիվերսիֆիկացված էր. դեղագործություն, կաթի գործարան, շինարարություն, հասարակական սնունդ: Ի՞նչ սկզբունքով էիք ընտրում ակտիվները և ի՞նչ միջոցներով էիք գնում:

– Առաջին գումարը ես վաստակել եմ դեռ Հայաստանում: Դա ինձ հնարավորություն տվեց ապրել բարեկեցիկ կյանքով, դրանով ես գնեցի Ռուսաստանի իմ առաջին ակտիվները: Հետո բիզնեսը սկսեց զարգանալ նոր նախագծերից եկող եկամուտներով, որոնցով ես զբաղվեցի Լիպեցկում և Կալուգայում: Հենց այդ ժամանակ ձևակերպեցի «Տաշիրի» աշխատանքի հիմնական սխեման, որը գործում է առ այսօր. մենք միշտ փնտրում ենք ակտիվներ, բայց պատրաստ ենք ներդնել միայն ամենահետաքրքիր և ամենաեկամտաբեր ակտիվներում: Այդ որոնումների արդյունքում այն ժամանակ մենք հավաքեցինք շուկայի լավագույն առաջարկները:

– Ամեն ինչ մինչև այժմ մնացե՞լ է:

– Այո: Ձեր կողմից թվարկվածներից այսօր մեզ չի պատկանում միայն Կալուգայի դեղագործարանը: Բայց երբ մենք այն գնեցինք, արդեն չէր աշխատում, և այդ պատճառով մեզ բացառապես հետաքրքրում էր այն տարածքը, որտեղ այն գտնվում էր: Գործարանի դիրքն առավելապես նպաստավոր էր մեր առաջին առևտրի կենտրոնի շինարարության համար:

– Դուք աշխատում եք ամբողջ երկրում՝ Հեռավոր Հյուսիսից` մինչև Ռուսաստանի հարավային շրջանները: Ո՞ր շրջաններում է առավել դժվար:

– Դժվար է աշխատել աղքատ շրջաններում: Հենց հիմա մենք փորձում են բիզնես ստեղծել դրանցից մեկում: Ինձ թվում է` այդ տարածքների տնտեսական անհաջողություններն անմիջականորեն կապված են նրանց կառավարման թիմերի անարդյունավետության հետ, որոնք, փոխանակ խորտակվողին փրկելու, հավելյալ խոչընդոտներ են ստեղծում բիզնեսի համար: Զարմանալի է, բայց այդ մարդիկ չեն հասկանում, որ գործարարների առջև վառված կանաչ լույսը կարող է արագացուցչի դեռ կատարել տարածաշրջանի աճի համար: Ես համոզված եմ, որ մեր ընկերությունն իրենց ավելի շատ է պետք, քան իրենք` մեզ:

Հենվելով հարազատների և Սփյուռքի վրա

– Ինչպե՞ս ճգնաժամն ազդեց «Տաշիրի» վրա:

– Դրական: Մենք կոփված ենք. մենք անցել ենք երկու ճգնաժամի միջով՝ 1998թ. և 2008թ.: Երկու դեպքում էլ կարողացանք օգտվել ստեղծված հնարավորություններից:

– Հետճգնաժամային տարիներին «Տաշիրը» դարձավ անշարժ գույքի կառավարման շուկայի առաջատարներից: Ոմանք ասում են, որ հաջողության գաղտնիքը սփյուռքի վրա հենվելն է և Ձեր անմիջական մասնակցությունը բոլոր գործընթացներին, մյուսները՝ «Գազպրոմի» հետ մտերմությունը և սև օրվա համար կատարված խնայողությունները: Այսպիսով, ո՞րն է գաղտնիքը:

– Ինչ-որ իմաստով ճիշտ են բոլոր պնդումները: Բայց գերագնահատել «Գազպրոմի» դերը «Տաշիրի» ճակատագրում` ճիշտ չէ: Զգալի ազդեցություն ունեցել է ամեն ինչը. և մենեջերների ամենօրյա աշխատանքը, և սփյուռքի վրա հենվելը, և ճիշտ բիզնես-ռազմավարությունը, և մեր կողմից ընտրված զարգացման առաջանցիկ տեմպը, և ցանկացած խնդրի լուծման հարցում մանրակրկիտ մոտեցումը. նախագծի ընտրությունից` մինչև ներդրումների բաշխում:

– Երբ Դուք տեղափոխվեցիք Կալուգա, քչերից մեկն էիք, ում հաջողվեց լավ հարաբերություններ հաստատել «Գազպրոմի» հետ…

– Այո, մենք նախկինում էլ ենք շփումներ ունեցել «Գազպրոմի» հետ և այժմ էլ ունենք: Բայց դա ամենևին չի նշանակում, որ «Գազպրոմը» մեր եկամուտների կառուցվածքում զբաղեցնում է գերիշխող դիրք, կամ «Տաշիրի» ամբողջ բիզնեսը ենթարկվում է գազային մոնոպոլիստի շահերին: Ինչ-որ պահի «Գազպրոմի» հետ աշխատանքներից եկող գումարը կազմում էր մեր եկամտի զգալի մասը, բայց այժմ այդ մասն ավելի ու ավելի փոքր է: Ներկայումս գազային մոնոպոլիստի հետ պայմանագրերը չեն գերազանցում մեր շրջանառության 3 տոկոսը:

– Ինչպիսի՞ խնայողություններով Դուք դիմավորեցիք ճգնաժամը:

– Ճգնաժամին մենք մոտեցանք լավ համբավով, և փոխառու միջոցների քանակը կրիտիկական չէր: Դա թույլ տվեց «Տաշիրին» հանգիստ զգալ: Առավել ևս, որ բանկերի հետաքրքրությունը մեր նկատմամբ շատ բարձր էր: Երբ ուրիշ ընկերություններ վարկեր էին վերցնում 19-20 տոկոսով, մենք Ռեյֆֆայզենբանկից վարկ ստացանք 6 տոկոսով:

– Ձեր պահուստային ֆոնդում շա՞տ գումար կա:

– Ասեմ այսպես. դրանք լիովին բավարար են ագրեսիվ զարգացման համար:

– Ինչո՞ւ մինչև ճգնաճամը Դուք չէիք վերցրել այնքան վարկեր, որքան մրցակիցները:

– Դա իմ բնավորությունն է՝ պարտք չլինել: Եվ դա իմ սկզբունքային դիրքորոշումն է: Մենք կարող էինք բոլոր միջոցներն ուղղել ընդլայնմանը, բայց մենք չենք շտապում՝ հանգիստ և աստիճանաբար շարժվում ենք առաջ:

– Իսկ ինչո՞ւ եք մտնում բոլոր գործերի մանրամասնությունների մեջ: Գուցե դա ճիշտ չէ, որ, օրինակ, Դուք մասնակցում եք առևտրային կենտրոնների ներքին հարդարման աշխատանքներին:

– Ոչ միայն ներգրավված եմ ինտերիերի նախագծմանը, ես ինքս եմ հորինում դրանք: Որևէ մեկին մոտ չեմ թողնում այդ գործընթացին: Դրանից բավարարվածություն եմ ստանում: Աշխատում եմ առավելագույնս ներթափանցել ընթացիկ հարցերի մեջ յուրաքանչյուր հարթությունում և բիզնեսի յուրաքանչյուր ճյուղում: Ինձ համար կարևոր է վերահսկել ընկերության ամբողջ գործունեությունը և հասկանալ, թե ինչպես է աշխատում համակարգը:

– Դուք 200-ից ավելի ընկերություններ ունեք: Եթե ներթափանցեք բոլորի…

– Մեզ մոտ ամեն ինչ կառուցված է ձեռքի կառավարման սկզբունքով: Եվ եթե ես չմասնակցեմ բոլոր գործընթացներին, ապա «Տաշիր» խմբի մեջ կմտներ ոչ թե 200 ընկերություն, այլ անհամեմատ ավելի քիչ:

– Ճի՞շտ է, որ նախքան ինչ-որ գործարքի վերաբերյալ որոշում կայացնելը` Դուք խորհրդակցում եք հայկական սփյուռքի տեղի ներկայացուցիչների հետ:

– Այո, դա իսկապես այդպես է: Սկզբունքներից մեկը, որի վրա կառուցված է բիզնեսի վարման իմ մոտեցումը՝ հենվել միայն նրանց վրա, ում ես կարող եմ լիովին վստահել:

– Ազգականների հետ աշխատանքը Ձեր բնորոշ գիծն է: Շատ գործարարներ դա չեն սիրում:

– Իսկ ես սիրում եմ (ծիծաղում է.- խմբ.): Չեմ կարծում, որ բիզնեսի վարման ընտանեկան սկզբունքներն անպայման դատապարտված են ձախողման: 20 տարվա ընթացքում իմ բազմաթիվ ազգականներից ոչ ոք ինձ չի հիասթափեցրել: Եվ չի եղել ոչ մի դեպք, երբ ինձ հիասթափեցրած լինեն հայերը:

«Մոսկվայում իրավիճակը փոխվել է»

– Ասում են, որ 2008թ. հետո «Տաշիրը» հեղեղված էր գնման առաջարկներով նրանց կողմից, ովքեր գտնվում էին կործանման եզրին: Շա՞տ ակտիվներ են ավելացել:

– Ճիշտ է, հեղեղված էր: Առաջարկներ ստացվում են նաև այժմ: Մենք դրանք ուշադիր ուսումնասիրում ենք և բավական արագ որոշում ենք կայացնում գնման մասին: Չեմ ուզում գովազդել որոշ խոշոր գործարքներ, որովհետև դրանք դեռ չեն ավարտվել, բայց կասեմ, որ առաջին եռամսյակում բոլորը կտեսնեն «Տաշիրը»:

– Ինչո՞ւ ճգնաժամի ժամանակ հրաժարվեցիք աշխատել Սերգեյ Պոլոնսկու հետ, բայց գնեցիք շատ օբյեկտներ, այդ թվում` Սերգեյ Գլյադելկինի` Մոսկվայի հարավ-արևմուտքում գտնվող «Գազօյլ-սիթի» բնակելի համալիրը:

– Բանն այն է, որ «Տաշիրը» և Mirax Group-ն ութ կետից բաղկացած համաձայնագիր էին ստորագրել: Պոլոնսկու ընկերությունը չկատարեց դրանցից ոչ մեկը: Բնական է, որ այդ իրավիճակում համագործակցության մասին խոսք լինել չէր կարող: Իսկ Սերգեյ Գլյադելկինի նախագծերն առավել հետաքրքիր էին և ավելի լավ էին ձևակերպված իրավական տեսակետից:

– Երբ Դուք կրճատում էիք ծախսերը և զբաղվում էիք օպտիմալացմամբ, առաջիններից էիք, որ սկսեցիք նոր նախագծեր. Comedy Cafe ռեստորանների ցանցը, «FreshMarket» մթերային խանութների ցանցը, տան համար նախատեսված ապրանքների «Наш дом» ցանցը, «Cinema Star» կինոթատրոնների ցանցը, և այլն: Ո՞ւմ գաղափարներն էին դրանք, որտեղի՞ց էիք վերցնում այդ միջոցները:

– Այո, ճգնաժամի ժամանակ մենք որոշեցինք չդանդաղեցնել «Տաշիրի» զարգացման տեմպերը: Ինչ վերաբերում է գաղափարներին, ապա բոլոր նոր գաղափարները գեներացնում է մեր թիմը: Մենք մանրակրկիտ կշռում ենք բոլոր ռիսկերը և մշակում ենք զարգացման ռազմավարությունը: Եվ եթե թույլ ենք տալիս սխալներ, դրանք շատ աննշան են, և, ընդհանուր առմամբ, ոչնչի վրա չեն ազդում, որովհետև մենք այդտեղ ուղղում ենք ոչ այնքան մեծ գումարներ:

– Երբ Մոսկվայի ղեկավարությունը փոխվեց, կառուցապատողների մեծ մասի մոտ խնդիրներ առաջացան, որովհետև նրանց նախագծերը «քնում» էին Հողային-քաղաքաշինական հանձնաժողովում: «Տաշիրի» ոչ մի օբյեկտի հետ նման բան չկատարվեց: Դա կապվա՞ծ է նրա հետ, որ Դուք Սերգեյ Սոբյանինի հետ ծանոթ էիք դեռևս այն ժամանակներից, երբ նա գլխավորում էր Տյումենի նահանգը:

– Անկեղծ ասած, Սերգեյ Սոբյանինի հետ ես նախկինում ծանոթ չեմ եղել: Ամեն ինչ պարզ է. «Տաշիր» խումբն ընդունեց նոր թիմի խաղի կանոնները, որը կայանում է շուկայի բոլոր մասնակիցների համար հավասար պայմանների ապահովման մեջ, առանց բացառությունների: Անձամբ ես դրանում խնդիրներ չեմ տեսնում: Ավելի ճիշտ` հակառակը, որովհետև իշխանությունների հետ հարաբերությունների մեխանիզմը դարձել է ավելի արդյունավետ և թափանցիկ:

– Կարելի՞ է եզրակացնել, որ մյուսները շարունակում էին պնդել բացառիկ պայմանների վրա:

– Գիտեք, նոր թիմը շատ ուշադիր է իրական ներդրողների վրա, և ինձ թվում է, որ գործնականում վերացրել է շուկայի բոլոր սպեկուլյացիաները: Նախկինում կային ընկերություններ, որոնք համաձայնեցնում էին նախագծեր, ստանում էին թույլտվություններ, և հետո փնտրում էին գնորդներ իրենց օբյեկտների համար: Արդյունքում` շատ օբյեկտներ մնացին անավարտ: Երեք տարի առաջ իրավիճակը փոխվեց, և նոր իրականության մեջ աշխատում են միայն նրանք, ովքեր իսկապես կարող են:

– 2003թ. Դուք ասում էիք, որ «Տաշիրի» առաջնահերթություններն են` շինարարությունը, էներգետիկան և գազային ենթակառուցվածքները: Ինչպե՞ս 10 տարվա ընթացքում փոխվեցին առաջնահերթությունները:

– Այսօր գլխավոր ուղղությունը կառուցապատումն է, շինարարությունը և ֆինանսական հատվածը: Մենք առաջավոր դիրքեր ենք մղում էներգետիկ և ճարտարագիտական ընկերություններին, զարգացնում ենք ռիելթորական ուղղությունը:

– Ո՞ր ուղղություններն են առավել շատ եկամուտ ապահովում:

– Եկամուտների շուրջ 50 տոկոսը գալիս է կառուցապատումից, մնացած 50 տոկոսը շինարարությունն է, էներգետիկան, ֆինանսները և ռիելթորական գործունեությունը:

– Կա՞ն ընկերություններ, որոնք սուբսիդավորվում են ուրիշների հաշվին:

– Սկզբնական փուլում` համարյա բոլորը: Բնական է, որ երբ մենք ստեղծում ենք նոր բիզնես, ներդնում ենք գումարներ ուրիշ նախագծերից: Հետո դրանք ինքնածախսածածկվում են, իսկ հետ, ընկերությունը պետք է ինքնուրույն լինի: Անշարժ գույքի ոլորտի մեր բոլոր ծրագրերը պետք է ներդրված գումարը հետ բերեն երեք տարում:

– Երեք տարին շատ խիստ պահանջ է: Հավանաբար լինո՞ւմ են անհաջող ծրագրեր:

– Անկեղծ ասած՝ ոչ: Չնայած յուրաքանչյուր նախագիծ զարգանում է իր տեմպերով, մենք մինչև այժմ իրականացնում ենք դրանցից յուրաքանչյուրը: Դրա հետ մեկտեղ, երբ մենք դուրս ենք գալիս որևէ ընկերությունից, նշանակում է` մեզ առաջարկել են լավագույն պայմանները: Օրինակ` մենք ունեինք դեղատների ցանց, որը մենք վաճառեցինք այդ պատճառով:

– Դուք ունեք այնպիսի նախագիծ, որը վերապահումով կարելի է անվանել ագրարային. Դուք աճեցնում եք վարդեր: Դա հոգո՞ւ համար Է:

– Ոչ այնքան: Դա լավ բիզնես է, ինչպես ամբողջ աշխարհում: Մենք ունենք Ռուսաստանում ամենամեծ տնտեսությունը, որի տարածքը 60 հեկտար է, Պենզայի մարզում, և մենք մտադիր ենք այն ընդլայնել: Մոտ ժամանակներս կհասնենք տարեկան 200 միլիոն հոլանդական վարդ արտադրողականության: Ապագայում պլանավորում ենք աճեցնել կակաչներ և ծաղիկների այլ տեսակներ:

– Իսկ չե՞ք պատրաստվում զբաղվել ցորեն աճեցնելով կամ անասնապահությամբ:

– Մենք տարբեր շրջաններում մտնում ենք նման նախագծերի մեջ, եթե այդ մասին մեզ խնդրում են տեղական իշխանությունները: Մասնավորապես, Կալուգայի մարզում զարգացնում ենք երկու կոլտնտեսություն: Մեզ համար դա ոչ պրոֆիլային բիզնես է, բայց դա լավ եկամուտ է ապահովում:

– Սովորաբար իշխանությունները պարտադրում են մասնակցություն բիզնեսում. խնդրում են կառուցել մանկապարտեզներ, հիվանդանոցներ…

– Պետք է օգնել իրագործելու այդպիսի ծրագրերը, և մենք դա իրականացնում ենք և՛ Ռուսաստանում, և՛ Հայաստանում: Դա դիտարկում ենք ոչ թե` որպես պարտականություն, այլ մեր պատասխանատվությունը հասարակության առաջ:

«Սոչիից ենհեռանում ք վնասներով»

– Մի քանի տարի առաջ ասում էիք, որ Մոսկվայի և Ռուսաստանի առևտրի կենտրոնների շուկան ամբողջությամբ հագեցած չէ:

– Այժմ ես վստահորեն կասեմ նույնը: Մոսկովյան շուկան հագեցած է կիսով չափ: Եվ առաջիկա 10 տարին պահանջարկը կգերազանցի առաջարկը:

– Շատ ընկերություններ ներդրումներ են կատարում համացանցում, տեխնոլոգիաներում: Դուք նման ընկերություններ դեռ չունեք: Չե՞ք պլանավորում գործունեություն ծավալել այս բնագավառում:

– Ընդհանուր առմամբ` մենք չենք շտապում ներդրումներ կատարել բարձր տեխնոլոգիաների շուկայում: Դրա հետ մեկտեղ` մենք ունենք հեռահաղորդակցության ընկերություն, և եթե նրա գործունեության շրջանակներում հաջողվում է օգտագործել բարձր տեխնոլոգիաներ, մենք դա անում ենք: Անկեղծ ասած, ես չգիտեմ ուղղություն, որտեղ մենք ներկայացված չլինենք:

– Տրանսպորտում: Դոմոդեդովո օդանավակայանը, օրինակ` վաճառվում է:

– Վաճառվում է, բայց այնտեղ գնորդների հերթ է: Կարծում եմ` Դոմոդեդովոյում առանց մեզ էլ գլուխ կհանեն: Եվ խնդիրն այն չէ, որ այնտեղ կոշտ մրցակցություն է՝ դրանից մենք չենք վախենում, մենք մշտապես բարձր ենք պահում մեր ապրանքանշանը: Դա հնարավոր է այն դեպքում, երբ յուրաքանչյուրը զբաղվում է իր գործով:

– Կա նաև նանոտեխնոլոգիաների ոլորտը: Ինչ-որ առիթով ասել էիք, որ համակրում եք Անատոլի Չուբայսին…

– Ես բիզնես եմ կառուցում միայն այնտեղ, որտեղ հասկանում եմ առանձնահատկությունները և բիզնես գործընթացները:

– Իսկ շատերը մասնակցում են այնտեղ, որտեղ ոչինչ չեն հասկանում:

– Իհարկե: Բայց ի՞նչ է տալիս նման մոտեցումը: Սկսելով ձեզ հետ խոսակցությունը, մենք ձեզ հետ նշեցինք, որ շատերը ճգնաժամի ժամանակ տուժեցին, իսկ «Տաշիրը» բարելավեց իր ցուցանիշները: Հավանաբար ձախողումների պատճառն այն էր, որ նրանք մինչև վերջ չէին հասկանում ոլորտի առանձնահատկությունները, որի մեջ մտել էին:

– Շինարարները բողոքում են, որ մեզ մոտ չեն բավարարում ժամանակակից տեխնոլոգիաները, հաստատությունները և մասնագետները:

– Ես համաձայն եմ նրանց հետ: Տեխնոլոգիաների անբավարարությունը մեծապես արգելակում է ճյուղի զարգացումը և արդյունքում` բերում է ռեսուրսների ոչ արդյունավետ օգտագործման: Օրինակ` Սոչիի օլիմպիական օբյեկտները, որտեղ մասնագետներից պահանջվում էր ամենաբարձր որակավորում, ոչ մի շինարարական ընկերություն չկարողացավ վաստակել: Սոչիի մեր նախագծերը միակն էին, որոնք մենք իրականացնում ենք վնասով:

– Իսկ Սոչիում Դուք ի՞նչ եք կառուցում: Որտեղի՞ց վնասները:

– Մենք մտանք Սոչիի նավահանգստի և Առևտրացուցադրական կենտրոնի կառուցման՝ արդեն պատրաստի նախագծի մեջ: Ցավոք, հետագա աշխատանքը ցույց տվեց, որ նախագծերը կազմված էին այն աստիճան անգրագետ, որ իրականացնել դրանք, առանց նախահաշվից դուրս գալու, չափազանց ծանր է:

– Ձեզ առաջարկե՞լ են Ձեր նախագծերով դուրս գալ արտասահման:

– Այո, նման առաջարկներ մենք անընդհատ ստանում ենք: Լուծումների հարցում չենք շտապում. սկզբում պետք է պատրաստվել նոր շուկաների յուրացմանը և հաշվարկել ռիսկերը: Չնայած մենք արդեն շատ ներդրումներ ենք արել Հայաստանում: Կարծում եմ, որ Եվրոպա դուրս կգանք նրանով, ինչն ամենալավն ենք անում՝ առևտրի կենտրոններով: Որպես տարբերակ` քննարկում ենք հյուրանոցային ոլորտը:

– Ի՞նչ փոփոխություն կկրի Ձեր կազմակերպությունը հինգ տարի անց:

– Միայն դեպի լավը: Կեռապատկենք շրջանառությունը: Ոչինչ առայժմ վաճառել չենք պատրաստվում, ծրագրում ենք գնել:

– Բացի շահույթ ստանալուց, բիզնեսում Ձեզ համար կա՞ն այլ խթաններ:

– Դեռ երիտասարդ տարիներին, երբ ես հրապուրված էի ֆուտբոլով, հասկացա, որ հաջողությունը երբեմն կարևոր հասկացություն է, բայց միշտ` հարաբերական: Գոլ խփում է միայն այն խաղացողը, ով լավ գիտի իր հակառակորդին, խաղին մոտենում է տեխնիկապես և նվիրվում է նրան ամբողջ հոգով: Հիմա ես ավելի հազվադեպ եմ դաշտ դուրս գալիս, բայց յուրացված կանոններն օգտագործում եմ բիզնեսում:

Թարգմանությունը` «168 Ժամի»