Կրթական բարեփոխումների ոճերը
Ակնհայտ է, որ վերջին տասնամյակների կրթական բարեփոխումները շոշափելի արդյունք չեն տվել։ Սա ընդունում են նաև մարդիկ, որոնք իրականացրել են այդ բարեփոխումները։ Ցավոք, մենք չենք փորձում հասկանալ, թե ինչու են մեր կրթական բարեփոխումներն անարդյունավետ։ Կրթության համակարգում ռեֆլեքսիվ մտածողությունը շատ ցածր մակարդակում է, թեև մենք ուզում ենք, որ մեր աշակերտներն ունենան վերլուծելու, քննադատաբար մտածելու հմտություններ։ Տարբեր առիթներով անդրադարձել ենք այն հարցին, թե ինչու կրթական բարեփոխումները Հայաստանում հաջողության չեն բերում։ Այս հոդվածում խոսենք բարեփոխումների իրականացման ոճերի մասին։
Հայաստանում կրթական բարեփոխումներ իրականացնելու գերիշխող ոճը կարելի է կոչել ռեակտիվ։ Այս ոճի առանձնահատկությունն այն է, որ աշխարհի առաջատար երկրներ որոշակի փոփոխություններ են իրականացնում, որից հետո մենք էլ արձագանքելով դրանց՝ Հայաստանում ներդնում ենք այդ փոփոխությունները։ Ձևավորվում է Բոլոնիայի գործընթացը, և մենք անդամակցում ենք այդ գործընթացին։ Կամ նախարարն այցելում է ինչ-որ մի երկիր, տեսնում է ինչ-որ համակարգ և որոշում է այն ներդնել Հայաստանում։ Միջազգային կազմակերպությունը մեծ բյուջեով ծրագիր է առաջարկում՝ նախարարությունը համաձայնում է ծրագրի իրականացմանը։ Իհարկե, բարեփոխումների ռեակտիվ ոճն ինքնին ընդունելի է։ Բայց խնդիրն այն է, որ այս ոճը մեզանում եղել է գերիշխող, ինչի պատճառով բարեփոխումները հազվադեպ են համընկել մեր կրթական համակարգի իրական կարիքների հետ։
Բարեփոխումների երկրորդ ոճը կարելի է անվանել պրոակտիվ։ Այս ոճը տիրապետող դարձավ այն պատճառով, որ կրթության ոլորտն ապապրոֆեսիոնալացվեց։ Մինչ խելացի մարդիկ կարող են երկար մտածել, թե ինչ կարելի է անել կրթության ոլորտում, գործից քիչ կամ վատ հասկացող մարդիկ կարող են դիմել կոնկրետ քայլերի։ Եվ քանի որ նախարարությունում չկա երկարաժամկետ պլանավորում, սահմանված առաջնահերթություններ, ապա ցանկացած մարդ, որը վստահ է ներկայացնում իր ծրագիրը, կարող է կանաչ լույս ստանալ իր նախաձեռնության համար։ «Եղիր ակտիվ, ինքնավստահ և խոսիր միայն լուծումներից», այսպիսին է պրոակտիվ ոճի կարգախոսը։
Հայաստանի դպրոցները, համալսարանները, մյուս հաստատությունները բավական շատ են տուժել պրոակտիվ բարեփոխիչներից։ Նրանք հասկացել են, որ այդ ծրագիրը չի աշխատի, բայց չեն դիմադրել, քանի որ այն եղել է նախարարության կողմից երաշխավորված։ Այդպիսի տասնյակ ծրագրեր են իրականացվել Հայաստանի ուսումնական հաստատություններում։ Դրանք ոչ միայն արդյունք չեն տվել, այլև արագորեն մոռացվել են։ Բայց այդ ծրագրերը ստեղծել են գործողությունների, փոփոխությունների պատրանք՝ ներառվելով տարբեր հաշվետվությունների մեջ։
Երրորդ ոճը պահպանողականությունն է։ Երբեմն մենք նախընտրել ենք ոչինչ չփոխել՝ մտածելով, որ փոփոխությունները գլխացավանք են, կարող են ռիսկեր առաջ բերել, պետք է շատ աշխատենք, դիմադրություն հաղթահարենք։ Արդյունքում, որոշ դեպքերում աշխատանքը շարունակվել է իներցիայով։ Մարդիկ դժգոհել են, բայց այդ ամենն անտեսվել է։ Այս ոճը բնորոշ է ծույլ ու անտարբեր կառավարիչներին։
Կա նաև բարեփոխումների չորրորդ ոճը՝ ինտերակտիվը, որը որոշ դեպքերում կիրառվել է, բայց երբեք չի եղել կրթական բարեփոխումների կառավարման գերիշխող ոճը։ Այս ոճն ամենաարդյունավետն է, քանի որ ենթադրում է երկխոսություն տարբեր կողմերի միջև, ինչի շնորհիվ հնարավոր է դառնում հասնել փոխհամաձայնության, ունենալ ընդհանուր տեսլական, հասկանալ կարիքները, խնդիրները։ Ինչո՞ւ Հայաստանում չի տարածվում բարեփոխումների ինտերակտիվ ոճը։ Խնդիրն այն է, որ մեր կրթական համակարգում դեռևս գերիշխող են կառավարման ուղղահայաց մոդելները, որի դեպքում վերևները որոշում են, ներքևները՝ կատարում։ Նման մտածելակերպի դեպքում նախարարությունը երբեք չի գնա երկխոսության, ինտերակցիայի։ Նախարարությունը դեռևս պատրաստ չէ հավասարը հավասարի նստելու ուսումնական հաստատությունների, կազմակերպությունների, մասնագետների հետ և քննարկելու տարբեր հարցեր։ Նախարարությունը նախընտրում է մշակել փաստաթղթեր և հետո նոր քննարկել դրանք։ Երբ մենք քննարկում ենք նախարարության մշակած փաստաթուղթը, դա ինտերակցիա չէ, դա ձևական քննարկում է՝ ուղղահայաց ոճով։
Բացի այդ, բարեփոխումների ինտերակտիվ ոճն աշխատատար է և ժամանակատար։ Նման քննարկումները կարող են տևել ամիսներ։ Երբ դու քննարկումը սկսում ես այն մտքով, որ չկա որոշում, թե ինչ է պետք անել, ապա այս դեպքում կարող է տևական ժամանակ պահանջվել որոշման հանգելու համար։
Ինտերակտիվ ոճը ղեկավարից պահանջում է լսելու կարողություն։ Մեզ մոտ հակառակն է։ Ղեկավարը խոսում է, մյուսները լսում են։ Ինտերակտիվ ոճի դեպքում ղեկավարը պետք է պատրաստ լինի շաբաթներով, ամիսներով լսել այլ մարդկանց կարծիքները։ Սա ղեկավարների շրջանում հանդիպող բացառիկ հատկանիշ է։ Չեմ հիշում մեկ օրինակ, երբ ղեկավարը հանդիպել է դպրոցների տնօրենների հետ և ասել՝ ես եկել եմ ձեզ լսելու։ Ամենուր ղեկավարությունը խոսում է, մյուսները լսում են կամ կատարում ղեկավարի հանձնարարած խմբային աշխատանքները։
Վերջապես, ինտերակտիվ կառավարումը ենթադրում է լսել և համագործակցել այլ կարծիք ունեցող մարդկանց հետ, ինչը նույնպես մեզանում հազվադեպ հանդիպող որակ է։ Շավ հեշտ է յուրայիններով գրել մի փաստաթուղթ, այն դնել հանրային քննարկման և հեռավար ձևով մերժել կամ ընդունել առաջարկները։ Սա, իհարկե, ոչ թե ինտերակցիա է, այլ ինտերակցիայի իմիտացիա։
Հուսանք, որ կգան ժամանակներ, երբ բարեփոխումների կառավարման գործում կիշխի ինտերակտիվ ոճը։ Դա համակարգն առաջ տանելու ամենաարդյունավետ եղանակն է։ Չես կարող առաջ շարժվել, եթե առանցքային խաղացողների հետ չես երկխոսում։
