«Աշխարհի մասին մենք ունենք մեր պատկերացումը, որը շատ անգամ մեզ խանգարում է». Արթուր Մարտիրոսյան
Նախօրեին լայն հանրության և ապա նաև՝ մասնագետների խմբի համար «Ինչպե՞ս հաջողությամբ բանակցել պատանդ պահողի, ղեկավարի, ամուսնու, ուսուցչի, երեխայի ու ցանկացած մարդու հետ», ինչպես նաև «Բանակցության լավագույն գործնական մեթոդները»/Best practice negotiation techniques թեմաներով վարպետության դաս վարեց բոստոնաբնակ մեր հայրենակից, բանակցությունների և կոնֆլիկտների կառավարման միջազգային մասնագետ Արթուր Մարտիրոսյանը:
«168 Ժամը» ներկա էր վարպետության դասերին և ներկայացնում է դրանցից առաջինը՝ բանախոս Արթուր Մարտիրոսյանի մեկնաբանությամբ:
Վերջին տարիներին գիտնականները, և ոչ միայն՝ նրանք, ականատես եղանք մի իրականության, որ կան երկրներ, որոնց զարգացումը տեղի է ունենում ոչ միայն փողային, այլև այլ կապիտալների՝ գիտելիքների, մարդկային կապիտալի հիման վրա, որոնք թույլ են տալիս մարդկանց ստեղծել նոր արտադրանք, որը չունի կառավարությունը, կամ մշակութային կապիտալ (մշակույթ ասելով՝ նկատի չունեմ հոգևոր կամ գիտական կապիտալը, այլ ավելի շատ՝ կոնկրետ երկրի վարքագծը, արժեքները, նորմերը, որոնք կառավարում են մեր արարքները): Բանակցությունները սկիզբ են առնում հենց այստեղից:
Մենք ապրում ենք այնպիսի փոփոխվող աշխարհում, որտեղ ապագայում կլինեն երկրներ, որոնք ունակ կլինեն ստեղծել նոր տեխնոլոգիաներ: Կլինեն նաև այնպիսիք, որոնք կկարողանան գնել այդ տեխնոլոգիաները: Մենք պետք է մեզ հարց տանք, թե ո՞ր մասում ենք ուզում հայտնվել: Ինձ թվում է, որ մենք պետք է ցանկանանք լինել առաջին՝ նոր տեխնոլոգիաներ ստեղծող երկրների շարքերում: Այդ իսկ պատճառով մենք պետք է մեր ուշադրությունը սևեռենք այն հարցի վրա, թե ինչպե՞ս ենք մենք բանակցում՝ լինի ներսում թե դրսում: Լինելով փոքր երկիր, մենք պետք է շատ հզոր հմտություններ ունենանք, որպեսզի հաջողենք բանակցային սեղանների շուրջ և բաց չթողնենք հնարավորությունները:
Ինչպե՞ս ենք մենք աշխատում: Շատ կարևոր է, որպեսզի այդ աշխատանքի պրոցեսում մշտապես առկա լինի խաղային վիճակը, որովհետև խաղը մոտեցնում է մեզ բանակցային իրավիճակին, իսկ դրանից պետք է քաղել մաքսիմումը՝ հասկանալով, թե ի՞նչ է տեղի ունենում տարբեր իրավիճակներում, որոնք նաև տարբեր ռեակցիաներ են պահանջում:
Մինչ օդաչուն տիրապետում է պրոֆեսիոնալիզմի բոլոր գաղտնիքներին, նա չափազանց երկար ժամանակ է անցկացնում սիմուլյատորում: Միայն դրանից հետո նա կարող է դառնալ այնպիսի մասնագետ, ով իրավունք կստանա թռիչքներ իրականացնելու: Բանակցողի համար մեխանիզմը նույնն է: Նա պետք է անպայման ձեռք բերի և նաև յուրացնի ինտուիտիվ գիտելիքը:
Մենք պետք է շատ արագ և ճիշտ կողմնորոշվենք, թե ի՞նչ խաղ է տեղի ունենում մեր շուրջը, և արդյո՞ք պետք է շարունակել այդ խաղը, փոխե՞լ, թե՞ առհասարակ դադարեցնել այն: Հենց դրա համար է, որ ապագա բանակցողը նույնպես շատ երկար ժամանակ է անցկացնում սիմուլյատորում՝ յուրացնելով գիտելիքների շատ մեծ պաշար:
Եթե բանակցային լուծում կա, ապա ես պետք է բանակցեմ և համոզեմ նրան
Ուզում եմ ձեզ հետ միասին անցկացնել «Ակվարիում» խաղը, որի մասնակիցների նպատակն է՝ ստանալ հնարավորին չափով շատ միավորներ: Մենք ինչ-որ տեսակի պատկերացում ունենք, թե խաղն ի՞նչ է իրենից ներկայացնում, և դրանից հետևություն ենք անում, թե ինչ ենք ուզում մենք ստանալ: Ամենամեծ խոչընդոտն այստեղ անվստահությունն է, որը մեզ հանգեցնում է խաղերի տեսությանը, ինչը, կարելի է ասել, մեզ մոտեցնում է շախմատին: Ինչո՞վ է պրոֆեսիոնալ շախմատիստը տարբերվում սովորական խաղացողից. նա կարողանում է կանխատեսել դիմացինի քայլերը, նույն պատկերը նաև բանակցություններում է: Մենք պետք է կարողանանք արագ կողմնորոշվել, թե ի՞նչ անել հետագայում:
Կարևոր չէ, թե ո՞ւմ հետ եք դուք բանակցում՝ ընտանիքում, երեխաների, ծնողների, ուսուցիչների, թե՞ ահաբեկիչների հետ: Կարևոր է այն, թե կարո՞ղ եք արդյոք դուք հասկանալ՝ ինչպե՞ս են նրանք նայում տվյալ իրավիճակին: Հասկանալ, սակայն, չի նշանակում՝ համաձայնել, օրինակ, ահաբեկչի հետ: Եթե բանակցային լուծում կա, ապա ես պետք է բանակցեմ և համոզեմ նրան, բայց ես չեմ կարող համոզել, եթե չեմ տիրապետում այն ինֆորմացիային, թե ինչպե՞ս է ինքը մտածում, ի՞նչ քայլեր կարող է անել: Կարո՞ղ եք արդյոք ձեզ դնել դիմացինի տեղում և ճշգրիտ քայլեր նախաձեռնել. սա մի երևույթ է, որը հունական բառով կոչվում է էմպատիա:
Ճգնաժամային բանակցողների ընթացքում, երբ պատանդներ կան, և խաղի մեջ է մտել բանակցող կողմը, ապա առաջինը, ինչ նա ասում է, հետևյալն է՝ ես հասկանում եմ, թե ինչո՞ւ ես դու դա անում: Ի՞նչ է պատասխանում այդ դեպքում պատանդառուն՝ դու չես կարող ինձ հասկանալ, որովհետև ինձ ոչ մեկը չի հասկանում: Հիմա արդեն բանակցողներն ասում են՝ ես ուզում եմ հասկանալ քեզ, օգնիր ինձ հասկանալ քեզ: Սրա հետ միասին՝ շատ կարևոր է հասկանալ նաև մյուս կողմի շահերը: Եթե մենք ունենք շահեր, ապա մյուս կողմն էլ ունի շահեր:
Այստեղ կարող են տեղի ունենալ տարբեր խաղեր, որոնցից ամենահայտնին կոչվում է՝ «Բանտարկյալների դիլեմա»: Մենք կարող ենք համագործակցել, այդ համագործակցությունը մեզ կարող է տալ ինչ-որ շահեր, բայց մենք չենք գնում համագործակցության, եթե չկա փոխադարձ վստահություն: Երբ ես վստահ չեմ, թե ինչպե՞ս իրեն կպահի մյուս կողմը, կամ թե ինչպե՞ս է գիտակցում այս խաղը մյուս կողմը, ապա ճիշտ քայլեր անել չեմ կարող:
Երբ նույն իրավիճակին նայում ենք պետության կտրվածքով, ապա փաստում ենք հետևյալ պատկերը՝ հայկական հասարակության վստահության կապիտալը շատ ու շատ ցածր է: Ես չեմ ասում՝ վստահություն կառավարությանը, կամ նույնիսկ որոշ ինստիտուտների նկատմամբ (բացի, բանակից, իհարկե), այլ՝ մարդկանց վստահությունը:
Շատ կարևոր է հասկանալ, թե ի՞նչ մշակույթի կրող է այն սուբյեկտը, ում հետ ես բանակցում եմ: Եթե սա հասկանում եմ, ապա կարող եմ հասկանալ նաև, թե ինչպե՞ս են նրանք այդ վստահությունը ստեղծում: Օրինակ, չինացիներն ունեն հինգ տարբեր բառեր, որ նշանակում է «այո», որից միայն մեկն է, որ ձեզ պետք է գալու նրանց հետ բանակցելիս: Բոլոր բանակցություններում կա երկու կարևոր դիլեմա՝ ի՞նչ ենք ուզում ստանալ միավորների տեսքով և ինչպե՞ս ենք ուզում դա ստանալ:
Բանակցությունների մի տեսակ էլ կա՝ հասցնել բանակցության ընթացքը մինչև եզրը, երբ բանակցող երկու կողմերը շարժվում են դեմ առ դեմ, մեծ արագությամբ, և որևէ մեկը չի ուզում զիջել իր դիրքերը: Միջազգային մակարդակով ասած՝ այդպիսի քաղաքականություն է վարում Հյուսիսային Կորեան՝ Կարիբյան ճգնաժամի հետ բանակցություններում: Պարոն Պուտինը ևս սիրում է այդպիսի խաղեր՝ ձգել խաղն այնքան, մինչև ինչ-որ մի կողմ առաջինը կհանձնվի:
Ինչպե՞ս Ռուսլան Աուշևին հաջողվեց ազատ արձակել 26 մարդու
Ի՞նչ է կարևոր բանակցողի համար՝ հաջողության հասնելու ճանապարհին՝ կարողանալ լսել մյուս կողմին: Լսելն օգնում է նույնիսկ ճգնաժամային բանակցությունների ընթացքում: Շատ ծանր օրինակ պետք է բերեմ. 2004 թվականի սեպտեմբերի 1-ին՝ Բեսլանի ահաբեկչությանը, երբ 1200 մարդ՝ հիմնականում կանայք և երեխաներ պատանդ էին վերցվել:
Միակ բանակցողը, որին հաջողվեց ու կարողացավ 26 մարդու ազատ արձակել Ռուսլան Աուշևն էր, Ինգուշեթիայի նախկին նախագահը, ում հետ ես 90-ականներին աշխատել եմ և հնարավորություն ունեցա դրանից հետո էլ հանդիպել և զրուցել նրա հետ: Այս մարդը մտավ դպրոց, երկու րոպե անցկացրեց ռազմադահլիճում, գնահատեց իրավիճակը, որից հետո բարձրացավ ուսուցիչների սենյակ, այստեղ մնաց մոտ 6 րոպե, որից հետո նրան հաջողվեց ազատել 26 մարդու:
Ի՞նչ ասաց Ռուսլան Աուշևը Ռուսլան Խաչբառովին, ով ահաբեկչական խմբի տակտիկական ղեկավարն էր, որը հնարավորություն տվեց այդքան մարդկային կյանքեր փրկել:
Բանակցող երկու կողմերն էլ ինգուշ էին, այդ իսկ պատճառով Սերգեյ Շոյգուն խնդրել էր հենց Ռուսլան Աուշևին մասնակցել այդ բանակցություններին: Ահաբեկիչներն ու պատանդառուներն արդեն 32 ժամ շարունակ առանց ջրի ու սննդի գտնվում էին այդ փակ տարածքում: Բոլորի նյարդերը պիկին էին:
Նա պարզապես առաջարկեց մի տարբերակ, որ ձեռնտու պետք է լիներ ահաբեկիչներին՝ հանել դահլիճից անդադար լացող ու աղմուկ բարձրացնող երեխաներին, ովքեր ոչ միայն էլ ավելի լարվածություն էին առաջացնում ներսում, այլ նաև խանգարում էին ФСБ-ի ակուստիկայի մասնագետների աշխատանքը՝ լսելու, թե ի՞նչ է տեղի ունենում ներսում: Քանի որ պետք էին մարդիկ, ովքեր երեխաներին կհանեին դահլիճից, դա եղան մի քանի կանայք: Այսպիսով փրկեցին այդքան կյանքեր:
Լեռնային Ղարաբաղի հակամարտության բանակցային գործընթացի մասին
Հետևաբար, ես ձեզ կասեմ՝ այո, ես ձեզ հետ կհամաձայնեմ, և մենք կկնքենք պայմանագիր, եթե մենք կգտնենք մի տարբերակ, որն իմ շահերին ավելի է նպաստում, քան իմ ունեցած այլընտրանքն է: Ի՞նչ եմ անելու ես, եթե չպայմանավորվեմ ձեզ հետ, ի՞նչ եք անելու դուք, եթե ինձ հետ չպայմանավորվեք: Եթե մենք գտնում ենք տարբերակ, որն արդար է և նպաստում է երկուստեք շահերին, ապա կգանք համաձայնության: Եթե սեղանին չկա տարբերակ, որն իմ այլընտրանքից՝ Ղարաբաղի ստատուս-քվոյից ավելի լավն է, ապա ինչո՞ւ պետք է համաձայնեմ մի տարբերակի, որն ավելի վատն է, քան այն, ինչ ես այսօր ունեմ:
Ինչպե՞ս ենք մենք հաղորդակցվում մյուս կողմի հետ, որովհետև բանակցության ողջ ընթացքը հիմնված է հենց հաղորդակցության վրա: Տարածված և շատ սխալ ընկալում է, թե հաղորդակցման նպատակը մեր դիրքը մյուս կողմին հասցնելու մեջ է: Ես ասում եմ՝ ոչ. ստանալ այն ռեակցիան, որ ինձ պետք է:
Եթե ես չեմ վերանայում իմ ենթադրությունները, ես չեմ կարող լինել հաջող բանակցող
Աշխարհի մասին մենք ունենք մեր պատկերացումը, որը շատ անգամ մեզ խանգարում է: Բանակցություններում մենք ունենք խաղի մասին ենթադրություն: Նստում ու սկսում ենք բանակցությունները, որի մասին մենք արդեն ունենք ենթադրություն: Եթե մենք չենք վերանայում մեր ենթադրությունները՝ ճի՞շտ էին արդյո՞ք դրանք այս խաղի վերաբերյալ, ես չեմ կարող լինել հաջող բանակցող: Ես մշտապես պետք է հարցականի տակ դնեմ իմ ունեցած ենթադրությունը՝ ճի՞շտ է այն, թե՞ ոչ:
Մենք բոլորս տարբեր մշակույթի ներկայացուցիչներ ենք, որն անմիջականորեն ազդում է, թե ինչպե՞ս ենք մենք ընկալում աշխարհը: Կա մի այսպիսի փորձ, որ աշխարհում շատ է անցկացվում: Պատկերացրեք մի կով, որը կարող է ասոցիացվել կամ հավի, կամ խոտի հետ: Ամերիկացիների մոտ մեծամասամբ կովն ասոցիացվում է հավի հետ՝ տոպոլոգիկ մտածելակերպ, որի արդյունքում հավն ու կովը կենդանի են, չինացիների մտածելակերպը շատ ավելի համակարգային է՝ կովը կապվում է խոտի հետ, որից հետո գալիս է կաթը:
Այսինքն, մենք տարբեր կերպ ենք հասկանում՝ ինչի՞ մասին են բանակցությունները, և միայն լինելով ռացիոնալ ու մոտենալով բանակցություններին ռացիոնալ ընտրության տեսակետից՝ կարող ենք հասնել հաջողությունների, որովհետև բացի ռացիոնալից՝ կա նաև էմոցիոնալ մոտեցման տարբերակը, և չկա մի որոշում, որը մենք ընդունում ենք՝ լինի փոքր թե մեծ, ընտանիքում թե միջազգային հարթակներում, որտեղ չկան զգացմունքները:
Հիմա ամենակարևոր խնդիրներից մեկը, որի վրա աշխատում են աշխարհի տարբեր երկրների իմ կոլեգաները, այն է, թե ինչպե՞ս է պետք բանակցությունների ընթացքում ղեկավարել դիմացինի և սեփական էմոցիաները, որովհետև սա ևս շատ կարևոր և չափազանց բարդ տեսություն է:
