Ինչպե՞ս թիմ հավաքել, և ինչպիսի՞ն պետք է լինի առաջնորդը. Թոփ-մենեջերների գաղտնիքները

Գևորգ Սարգսյան. «KidZania» ընկերության հիմնադիր

• Ցանկացած թիմի լիդեր պետք է երեք բան անի՝ աշխատանքի վերցնի ուժեղներին, ազատի թույլերին ու աջակցի մաքուր էկոհամակարգ ունենալուն, որ ուժեղները զարգանան։

Ցանկացած առաջնորդի հաջողության անկյունքարային գործոնն այն է, որ նա պետք է ոչ միայն լավագույնս տիրապետի բիզնեսի ռազմավարությանը, այլև հոգեբան լինի։ Դու պետք է որոշես, թե արդյո՞ք էմպատիա ու էմոցիոնալ ինտելեկտ ունեն այն մարդիկ, ում դու աշխատանքի ես վերցրել, և սովորեցնես կադրերի պատասխանատուին՝ ինչպես դա անել։

• Ժամանակին ես 2-3000 հարցազրույց եմ ստիպված եղել անցկացնել։

Երբ ես ղեկավարում էի Innova  խաղային ընկերությունը, օրական 7-8 հարցազրույց էի անցկացնում, քանի որ 300 հոգուց միջինը մի հոգու էինք աշխատանքի ընդունում։ Եվ ես ստիպված էի մանրամասն ուսումնասիրել մարդկանց։ Արդյունքում՝ ես ստիպված եղա պրոֆեսիոնալ քոուչ-հոգեբան վարձել, քանի որ որոշ մանրուքներ ինքս էլ չէի կարողանում հասկանալ։ Բայց դա ինձ օգնեց հավաքել ինքնատիպ կոլեկտիվ։

• Երբեմն աբսուրդի էր հասնում. հավաքարարների հետ նույնպես ես էի հարցազրույցն անցկացնում, քանի որ ուզում էի, որ ընկերությունում որոշակի մշակույթ լիներ։

Եվ միշտ աշխատում էի ամբիցիոզ մարդկանց գտնել, ովքեր հստակ նպատակ ունեին։

 «KidZania»-ի հետ մենք ստիպված եղանք նույն ճանապարհն ԱՄՆ-ում անցնել։

Այժմ մենք երեք պուրակ ենք կառուցում՝ Դալլասում, Նյու Յորքում։ Լոս Անջելեսում համաձայնագիրը կստորագրենք օրերս։ Եզրակացությունը միևնույնն է։ Երբ ես ինքս եմ հարցազրույց վարում, ես նույն արդյունքներն եմ ունենում, ինչ Ռուսաստանում։

• Այն մարդիկ, ում հետ ես հարցազրույց եմ անցկացնում, սովորաբար արդեն մի քանի փուլեր անցած են լինում, այնպես որ, ես «պեղում եմ» հենց անհատականություններ։ Շատերին դա շշմեցնում է. մարդիկ չեն իմանում՝ ինչ պատասխանել։

Իմ դասական հարցերից մեկը հետևյալն է. «Տվեք Ձեր անձի նկարագիրը». դրանից մարդկանց աչքերը դուրս են թռչում զարմանքից։ Սա ինձ մոտ զարմանք է հարուցում. ինձ թվում է, հասուն մարդկանց մոտ ռեֆլեքսիայի մակարդակը պետք է թույլ տա նման վերլուծություն կատարել։

• Վերջին ժամանակներս ինձ սպանում է այն, երբ ես մարդկանց հարցնում եմ՝ ո՞րն է իրենց կյանքի իմաստը, հատկապես, եթե 20-30 տարեկան երիտասարդներ են, իսկ նրանք պատասխանում են՝ «կյանքի և աշխատանքի հավասարակշռությունը»։

Ես չեմ հասկանում, թե ինչպե՞ս 20 տարեկան մարդը կարող է նման պատասխան ունենալ։ Սովորաբար ես աշխատանքի չեմ ընդունում այն մարդկանց, ովքեր հստակ նպատակներ, իրենց երազանքների մասին պատկերացումներ չունեն, չեն հասկանում, թե ինչ են ուզում անել, և այլն։

• Երկրորդ թեզիսը. առաջնորդը պետք է պայքարի իր բարդույթների ու անվստահության դեմ։ Սպասել, որ քո աշխատակիցները քեզ հետ համաձայն կլինեն, պատրանք է։

Դու պետք է սպասես, որ քեզ կքննադատեն։ Եվ դու պետք է այդ գործընթացն ինստալացնես կազմակերպության մեջ։ Օրինակ, մենք ներդրել էինք քննադատության սեսիա Ռուսաստանում։ Մենք նստում ենք կլոր սեղանի շուրջ, և յուրաքանչյուրը քննադատում է ուրիշ մարդու։ Միևնույն ժամանակ՝ դու չես կարող դա լսել ու չես կարող արդարանալ։ Մոդերատոր-առաջնորդը պետք է դրան հետևի, քանի որ սկսվում են կոնֆլիկտներ։

• Ամերիկայում դա ինստալացնելը բարդ էր։ Հակամարտությունների քանակը, որը ես ստիպված եղա տեսնել, ֆենոմենալ էր։

Իմ պատրանքներից մեկը կործանվեց, քանի որ ֆիդբեքերի ու քննադատության մասին բոլոր այդ պատմությունները միայն գրված են ամերիկյան գրքերում, իսկ իրականում ոչ ոք չի ասում այն, ինչ մտածում է։

• Երրորդ թեզիս. երբ դու աշխատանքի ես ընդունում ուժեղ մարդկանց, դու պետք է նրանց համար գաղափարներ գեներացնես։

Նրանց պետք է հնարավորություն տալ նոր բարձունքներ նվաճել։

• Ստարտափների համար պետք է առաջնորդի այլ տեսակ, քան խոշոր ընկերությունների դեպքում։

Ինձ համար հոգեհարազատ է Սայմոն Սինեկի «Առաջնորդները վերջում են ուտում» գրքում շարադրված սկզբունքը։ Մարդիկ պատրաստ չեն քեզ արցունքներ տալ, արյուն ու քրտինք, եթե դու պատրաստ չես նույնը նրանց տալ։ Երբ ես հարցազրույց եմ անցկացնում մարդկանց հետ, ես փորձում եմ հասկանալ՝ կարո՞ղ եմ ես այս մարդու հետ նախաճաշել և ճաշել։ Պատրա՞ստ եմ ես դրան արդյոք։ Եթե ոչ, ես պատրաստ չեմ ներդրում կատարել նրա մեջ ու նրա համար իմ արյունն ու քրտինքը տալ։

• Ես համաձայն չեմ այն բանի հետ, որ ընկերության հաջողությունը կախված չէ նրա ղեկավարից։

ԱՄՆ ազգային տնտեսական բյուրոն մի անգամ 5000 ընկերություն հետազոտեց։ Առաջին անգամ ստարտափ կատարող ձեռնարկատերերը հաջողության հասնելու 19 տոկոս հավանականություն ունեին։ Եթե դա նրանց երկրորդ ստարտափն էր, և միևնույն ժամանակ նրանց առաջին փորձը տապալվել էր, ապա հաջողության հասնելու 21 տոկոս հավանականություն նրանք ունեին։ Իսկ եթե առաջինը հաջողությամբ էր ավարտվել, ապա երկրորդի դեպքում հաջողելու հնարավորությունը 35 տոկոս էր։ Այնպես որ, ես համոզված եմ՝ քո փորձն ու զոհողությունները երկարաժակետ հեռանկարում կվերադառնան քեզ ու վարձահատույց կլինեն բազմակիորեն ավելի շատ։

 Դավիդ Յան. ABBYY-ի հիմնադիր

• 30 տարվա ընթացքում ես հիմնադրել եմ թվով 12 ընկերություններ. հիմնականում զբաղվել եմ ստարտափներով։ Եվ առաջին բանը, որ ես հասկացա, հետևյալն էր. մարած հայացքով պրոֆեսիոնալի ու վառվող աչքերով երիտասարդ, սկսնակ մասնագետի միջև պետք է ընտրել երկրորդին։

Երիտասարդին պետք է սովորեցնել, բայց ծանր ժամանակներում, երբ քեզ համար վատ լինի (իսկ վատ անպայման կլինի), նա քեզ հետ կլինի։ Իսկ պրոֆեսիոնալը կնայի ժամացույցին ու կասի՝ ինձ մոտ Life Work Balance է։

• Երկրորդ սկզբունքը հետևյալն է. մարդուն պետք է սխալվելու իրավունք տալ։

Մի անգամ, երկու անգամ, բայց ա՛յ երրորդ անգամ արդեն պետք չէ այդ հնարավորությունը տալ։ Սրանից բխում է երրորդ սկզբունքը՝ կադրային որոշումները պետք է արագ ընդունել։ Դա բիզնեսի մի մասն է։

• Եվս մեկ նկատառում. բավական է թիմերը ղեկավարել gut feelings-ի՝ ներքին զգացողությունների մակարդակում։

Իհարկե, էմպատիան, զգացմունքներն ու ինտուիցիան նշանակություն ունեն, բայց պատկերացրեք, որ բժիշկները մեզ դեղամիջոց նշանակեին այնպես, ինչպես 70 տարի առաջ։ Վերջին 5000 տարում ինչ-որ բան ամեն դեպքում պետք է փոխվի։

• Մենք ABBYY-ում ստեղծել ենք նեյրոցանց, որը հետազոտում է ուժեղ աշխատակիցներին ու բացահայտում նրանց, ովքեր իրենց առաջնորդի պես են պահում։

Այն ցույց է տալիս, թե առաջնորդական ինչպիսի՞ որակներ նրանք ունեն, և որո՞նք են բացակայում։ Դա թույլ է տալիս բացահայտել, թե ի ծնե առաջնորդներն ի՞նչ դիրք են զբաղեցնում, ղեկավա՞ր են, թե՞ ենթակա, և արդյո՞ք իսկապես առաջնորդներ են նրանք, ովքեր ղեկավար պաշտոններ են զբաղեցնում։

• Համարվում է, որ ուժեղ աշխատակիցների՝ աշխատանքից ազատման գլխավոր պատճառը վատ ղեկավարն է։ Մենք դա պարզեցինք. դա այդպես չէ։

«Տոքսիկ» ղեկավարը մտնում է հեռանալու առաջին երեք պատճառների թվի մեջ։ Բայց առաջին պատճառը զարգացման հնարավորությունների բացակայությունն է։ Այնպես որ, եթե մենք ուզում ենք ուժեղ թիմ ստեղծել, մարդուն պետք է հսկայական թիրախներ տալ։

• Տարբեր չափերի ընկերություններում պետք է տարբեր տիպերի առաջնորդներ լինեն։

Անձամբ ես չեմ կարողանում խոշոր ընկերություններ կառավարել, թեպետ այժմ ABBYY-ում 1.3 հազար աշխատակից կա։ Ինձ համար ավելի հեշտ է զբաղվել նախագծերով, ուր 300-ից քիչ մարդ կա։ Երբ մենք սկսում էինք ուրիշ, ռեստորանային ստարտափ, մենք ստեղծեցինք FAQ-սրճարան Մոսկվայի Գազետնի նրբանցքում։ Ես գնացի բարիստների կուրսերին մասնակցելու։ Ես հասկանում էի, որ չեմ դառնա լավագույն մասնագետը, բայց ես ուզում էի գլուխ հանել այդ գործից։

Արդյունքում՝ ես հասկացա, թե ում աշխատանքի ընդունեմ. նրան, ով երեք գլուխ ինձնից բա՞րձր է այդ ոլորտում, թե՞ նրան, ում հետ ես կարող եմ խոսել միևնույն լեզվով։ Բայց դա իմ ոճն է։ Ես հիանալի կառավարիչներ գիտեմ, ովքեր դա չեն անում։ Նրանք գեներալներ են. իրենք կրակել չգիտեն, բայց կարողանում են հզոր որոշումներ ընդունել։

Հրապարակման պատրաստեց Սոֆա Պետրոսյանը